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Eine Führungskraft begeht auf dem Firmengelände Fahrerflucht und wird von einem Mitarbeitenden dabei beobachtet. Kurz darauf entscheidet diese Führungskraft über eine Beförderung jenes Mitarbeitenden. Was tun? Den Vorfall melden, ihn herunterspielen oder schweigen? In diesem moralischen Dilemma zeigt sich, wie es mit der Unternehmenskultur bestellt ist.
Integrität ist nicht nur moralisch, sondern auch wirtschaftlich sehr relevant. Sie ist Kapital und Kompass in Zeiten von Vertrauensverlust, gesellschaftlicher Polarisierung und wachsendem Führungsdruck. Doch es ist nicht damit getan, ein paar Leitsätze auf ein Whiteboard oder in einen Verhaltenscodex zu schreiben. Integrität muss täglich vorgelebt werden. »Eine Unternehmenskultur ist wie ein Baum. An morschen Ästen hängen schlechte Äpfel«, so Matthias Kiener, Leiter Forensic und Partner bei Forvis Mazars.
Entsprechend ist destruktives Verhalten von Mitarbeitenden nicht isoliert zu betrachten. So verwiesen Urs Baumeler, Chief Compliance Officer der SBB, und Prof. Dr. Patrick Boss von der ZHAW im Fireside-Chat darauf, dass gemäss Studien Persönlichkeit und Verhalten der direkten Vorgesetzten zu gleichen Teilen für kontraproduktives Verhalten verantwortlich ist. Sie sollten zudem sensibilisiert sein auf Faktoren wie hohe Absenzenraten, die als Frühindikatoren für schwindende Motivation und damit steigende ethische Risiken gelten.
Wer ethisches Verhalten will, muss es möglich machen: u.a. durch Vertrauen, erreichbare Ziele und eine offene Kommunikationskultur. Entscheidend ist dabei das volle »Buy-in« von Geschäftsleitung, Verwaltungsrat und Führungspersonen auf allen Hierarchiebenen. Sie müssen Integrität vorleben, auch wenn es hart auf hart kommt. Sie müssen unbequeme Antworten aushalten und Offenheit fördern im Wissen, dass der ROI gelebter Kommunikationskultur ein langfristiger ist. Und sie müssen loben. «Tue Gutes und sprich darüber»: Positive Beispiele schaffen den narrativen Raum, in dem ethisches Verhalten zur Selbstverständlichkeit wird.
Welche Massnahmen können Führungskräfte unmittelbar ergreifen, um am Puls ihrer Kultur zu bleiben? Hier brachten die Gruppengespräche reiche Ernte. Voraussetzung sei echtes Interesse an den eigenen Mitarbeitenden und dass man sich als Führungsperson aktiv Zeit nimmt, Themen zu adressieren. Weitere Impulse reichten von Transparenz in puncto Werten und Erwartungshaltung über die Pflege eines bewusst positiven Menschenbilds bis hin zu einem Vertrauensvorschuss gegenüber Mitarbeitenden und dem Gewähren von Handlungsfreiräumen. Das klingt anstrengend. Doch Kulturarbeit ist kein «Nice to have», sondern eine langfristige strategische Investition, die auf die Unternehmensleistung einzahlt.
Imagine this scenario: a senior manager causes a minor accident in the company car park and drives off without reporting it. A member of their team witnesses the incident. Shortly afterwards, that same manager is due to decide on the employee’s promotion. What would you do – report it, downplay it, or stay silent? The response in such moments reveals the true substance of a company’s culture.
Integrity is not only a moral principle – it is also an economic imperative. In times of declining trust, social polarisation and increasing pressure on leaders, integrity acts as both capital and compass. But it cannot be reduced to a few slogans pinned to a noticeboard or included in a code of contuct. Integrity must be lived, day in and day out. As Matthias Kiener, Head Forensic and Partner at Forvis Mazars, put it: “Corporate culture is like a tree. On rotting branches, only bad apples grow.”
This means that destructive employee behaviour should never be seen in isolation. In a Fireside Chat, Urs Baumeler, Chief Compliance Officer at SBB, and Prof. Dr Patrick Boss of ZHAW, stressed that studies attribute counterproductive behaviour equally to individual personality and to the conduct of direct supervisors. Leaders should also pay close attention to signals such as frequent absences, which often serve as early warning signs of waning motivation and growing ethical risk.
If organisations expect ethical behaviour, they must create the conditions for it – through trust, achievable goals, and a culture of open communication. Crucial here is the full buy-in of executive management, the board of directors, and leaders at all levels of the hierarchy. They must lead by example – especially when it becomes uncomfortable. They must accept difficult answers, encourage openness, and recognise that the ROI of a lived culture of integrity is long-term. They must also celebrate positive behaviour: “Do good and talk about it.” Success stories create the narrative space in which integrity becomes the norm.
Which concrete steps can leaders take immediately to stay in touch with their corporate culture? Group discussions at the Meet-up yielded a wealth of ideas. First and foremost: show genuine interest in employees – and make time to address issues proactively. Further suggestions included clear communication of values and expectations, nurturing an explicitly positive view of people, granting trust and freedom of action, and consciously investing time in culture work. It may sound demanding, but culture is not a “nice to have”. It is a long-term strategic investment – one that pays dividends directly into organisational performance.
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