Leadership ist mehr als Management: Warum die nächste Generation anders geführt werden muss

Sechzig Jahre lang war Führung vor allem eines: das Management von Effizienz. Nach dem Zweiten Weltkrieg entstand ein Organisationsmodell, das Produktivität systematisch steigerte, und das mit bemerkenswertem Erfolg. «Die Produktivität im Westen wurde in 60 Jahren um den Faktor 50 gesteigert», sagt Laurent Choain, Chief Culture & Leadership Officer der Forvis Mazars Group, beim European Economic Forum in Luzern. Doch dieses Modell stösst an seine Grenzen.

Der Grund liegt im Wandel der Arbeit selbst. Schon 1954 habe Peter Drucker vorausgesagt, dass Organisationen sich von manueller Arbeit zu Wissensarbeit entwickeln würden, erinnert Choain. «Es ist einfach, die Produktivität von Arbeitern zu managen. Aber es ist überhaupt nicht einfach, die Produktivität von Menschen zu managen, die mit ihrem Gehirn arbeiten.» Engagement, Motivation und Sinn werden damit zu zentralen Führungsfaktoren.

Über Jahrzehnte habe man Führungspotenzial anhand eines klaren Dreiklangs identifiziert: „smart, work hard, get things done». Dieses Raster habe gut funktioniert, räumt Choain ein, es habe jedoch stets denselben Typus von Führungskraft reproduziert. «High Potentials waren jene, die die Codes der vorherigen Generation verstanden und nachspielen konnten.» In einer Welt, die zunehmend von Künstlicher Intelligenz geprägt ist, verliere dieses Modell jedoch an Aussagekraft. «Was heisst heute überhaupt noch smart?», fragt Choain. Vieles von dem, was früher individuelle Stärke war, könne KI schneller und effizienter leisten.

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Forvis Mazars hat deshalb seine Definition von Potenzial neu justiert. Gesucht würden heute vor allem drei Eigenschaften: erstens «Snowball Learners» – Menschen, die aus wenigen Impulsen neue Ideen generieren. «Man gibt ihnen zwei Ideen, und sie kommen mit fünf zurück.» Zweitens «creative implementers», also Führungskräfte, die nicht primär durch originelle Einfälle glänzen, sondern durch kreative Umsetzung. «Die grosse Herausforderung ist heute nicht, verrückte Ideen zu haben, sondern konventionelle Ideen auf originelle Weise umzusetzen.» Drittens «resource investigators» – Persönlichkeiten, die fähig sind, Ressourcen ausserhalb der Organisation zu erschliessen, statt alles intern besitzen zu wollen.

Diese Verschiebung führt zu einem neuen Führungsverständnis, das Choain als «transgressiv» beschreibt – jedoch nicht im Sinne narzisstischer Grenzüberschreitung. «Narzisstische Persönlichkeiten haben eine 43 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, befördert zu werden», sagt er mit Verweis auf Studien. Gleichzeitig sei Narzissmus «der erste Grund für das Scheitern in Führungspositionen». Stattdessen plädiert Choain für das Konzept der «intersecting marginals»: Führungskräfte, die zwischen Welten, Generationen, Kulturen und Disziplinen vermitteln können.

Auch die klassische Idee der lebenslangen Anstellung stellt Choain infrage. «Wenn Unternehmen keine Jobs mehr versprechen können, müssen sie Employability versprechen.» Bei Forvis Mazars wurde deshalb eine ungewöhnliche Entscheidung getroffen: Die Exklusivitätsklausel in Arbeitsverträgen wurde abgeschafft. Mitarbeitende sollen bewusst mehrere Tätigkeiten ausüben dürfen. «Ich würde heute keinem jungen Menschen raten, sich nur auf einen Job zu verlassen», sagt Choain. «Denkt in Portfolios, nicht in Stellen.»

Zum Abschluss verweist er auf drei Werte, die für Führung im KI-Zeitalter zentral seien: Bescheidenheit; wir wissen, dass wir nichts wissen. Loyalität; nicht zum Unternehmen, sondern zum Versprechen gegenüber dem Kunden. Und Neugier. Führung, so Choains Fazit, werde weniger durch Kontrolle und Effizienz geprägt sein, sondern durch Lernfähigkeit, Offenheit und Sinnstiftung.

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